固本强基，激活效能：打造新时代轨道交通运维班组自主治理新范式

立足新阶段，构建班组治理新格局。班组是公司战略落地的基石，是保证生产责任传导的末梢，更是公司核心角逐力的源泉。面对城市轨道交通互联网化、高频次、高可靠性的运作需求，常规以外部监督为主的被动式班组治理形式已难以适应高质量进展需求。我国中铁电气化局集团有限公司上海电气化工程分公司上海城轨运作维管分公司工务专门深刻把握产业进展脉搏，以提升基层治理效能为核心，在全面归纳“免检免监”班组建设经验的基本上，系统提炼并胜利实践了以“标准驱动、教培驱动、内控驱动、激励驱动”为四大核心引擎，以“计划-实施-检查-改善”为闭环治理链条的 “四驱闭环”班组治理工作法。本工作法旨在重塑班组治理形式，达成从“被动管控”到“自主治理”的深刻转型，为产业给予可借鉴的基层治理范式。

一、 核心态念：重塑班组价值，定位“三自”目的

工作法的策划遵循“以人为本、流程为纲、持久改善”的现代治理思想，深度融合党建引领原则，其终极目的是培育具备“自主治理、自我约束、自我革新”实力的“三自”型卓越班组。

自主治理：充分发挥党机构战斗堡垒作用，赋予班组在任务机构、资产调配、流程控制中的主体位置，使其变成独立作战、高效协同的坚强堡垒。

自我约束：经过内化标准与文化浸润，结合党员先锋指数考评，使遵章守纪、排查隐患变成每位成员的行为自觉和职业习惯。

自我革新：设立常态化的反思优化机制，依托革新工作室等技术攻坚系统，使班组具备主动发觉难题、系统性办理难题并达成实力迭代的进化功能。

此目的体系将班组从治理客体提升为治理主体，是达成基层治理现代化的关键路径，也是党建与业务深度融合的具体体现。

二、机制构建：“四轮驱动”系统赋能，夯实治理根基

“四驱闭环”工作法经过四大驱动力的协同作用，为班组注入持久进展的强劲动能。

（一）标准驱动：构建标准化作业基准体系

标准化是现代化治理的基石。与此同时，构建“三级联动” 机构架构与“三步闭环”自评体系，搭建“1个评审组+3个检查组+4个车间自查组”的三级机构架构，覆盖整体25个班组。与此同时，采用“车间自查→检查组复查→评审组定推” 的三步闭环流程，确保候选班组质量，致力于将隐性知识显性化、复杂流程标准化，构建覆盖全环节的作业基准体系。

作业流程标准化：党员骨干牵头编制并动态优化《一日标准化作业流程卡》，融合《工务分公司作业指导书》与公司治理规定，构成 “两公司适配版” 作业流程。对班前会、现场作业、质量回检、工机具治理等环节开展精细化拆解，构成清晰、可操作的标准动作集，确保作业行为的标准性与可追溯性。

现场治理标准化：全面推行“6S”现场治理法，达成作业区域定置化、工具物料目视化、保证警示标准化，营造保证、有序、高效的作业环境。

内业台账标准化：整合优化班组各类记录表单，设立统一的台账治理目录与填写标准，达成消息记录的结构化、电子化，使其确实业务于治理决策与绩效解析。

（二）教培驱动：实施精准化人才梯队建设

人才是驱动进展的第一资产。工务专门构建与员工职业进展路径相匹配的赋能体系，并将党建工作深度融入人才队伍建设全流程。

差异化训练机制：针对工长、技术骨干、新员工等不同群体，策划“红色文化材料袋”“治理实力提升”“核心技术深化”“保证资质准入”等模块化课程，达成训练供给与岗位需求的精准对接，培育“既懂党旗也懂钢轨”的复合型骨干。

制度化师带徒机制：为系统构建新员工培养体系，分公司将“师带徒”制度全面纳入人才战略，确立“业务+思想”双轮驱动的培养形式。该形式实行 “双导师”制，由业务骨干担任“业务导师”，重点传授实操技能；由党员干部担任“思想导师”，负责职业品格塑造与思想引领，构成双向赋能。经过签订目的清晰的三方协议（师、徒、机构），设定清晰的考核周期与可量化的成果指标，确保知识传承的良性循环与人才培养的长效化。

价值化技能认证机制：设立“初级-中级-高级”技能等级体系，并将认证结局与薪酬宽带、岗位晋升通道深度绑定，营造“崇尚技能、追求卓越”的浓厚氛围，打造“一专多能”的复合型人才队伍。

（三）内控驱动：运行常态化危机管控机制

构建以自我检查为主、上级验证为辅的立体化危机管控互联网，达成保证质量隐患的早发觉、早预警、早处置。

班组自主巡检机制：以班组“八大员”为核心，成立内部质量保证小组，依据标准化检查表，定期开展交叉互检，设立“自查-整改-复核”的迅速响应闭环。设立“党员干部三包三保责任制”（包设备、包班组、包质量，保保证、保效率、保革新），构成“月评比、季考核、年评优”动态治理机制。

数字驱动预警机制：依托“设备病害数字库”等消息系统，对隐患整改率、设备故障率等关键绩效指标开展动态监测与动向解析，为治理决策给予数字支撑，达成从经验治理向数智治理的转变。

上级督导业务机制：治理层推行“四不两直”式飞行检查，重点在于验证体系运行的有效性，并为班组给予前瞻性的指导与资产支撑，变“监督员”为“辅导员”。

（四）激励驱动：健全价值化绩效评价系统

设立“正向激励与负向约束相结合、物质奖励与精神荣誉相统一”的绩效评价系统，充分激发机构活力。

绩效导向分配机制：将“免检免监”评价标准量化为可考核的硬指标，考评结局径直与班组及个人绩效奖金挂钩，达成“干得好”与“挣得多”的公平映射。

标杆引领荣誉机制：为系统推进标杆引领工作，每季度开展“标准化平推检查”，对体现突出的优秀班组，在车间公告栏设立“标杆案例”专栏，全面展示其治理革新与实践成果。定期机构“标杆班组经验沟通会”，由标杆班组长现场分享实操经验与治理心得，促进先进做法横向移植、落地转化。在激励领域，实行精神与物质双重奖励机制，对获评班组授予流动红旗、发放专项奖金，并在年度评优、岗位晋升中予以优先推荐，激发全员“比学赶超”的内生动力。

与此同时，以“平安运维先锋行”党建品牌创建为引领，结合“三元”文化代言人选树行动，依托季刊《维度》系统，系统宣传先进典型事迹，强化示范辐射效应，促进构成“树立一个、带动一片”的优秀氛围。

刚性兑现问责机制：对治理不善的班组实施阶梯式干预，从工作约谈、专项帮扶直至机构调节，树立“有为者有位、无为者让位”的鲜明导向，维护考核的严肃性与权威性。

三、运行逻辑：“PDCA”闭环管控，达成螺旋上升

“四驱”系统给予的动能，经过经典的“PDCA”治理循环转化为班组的日常实践，确保治理工作呈螺旋式上升。

计划：鉴于危机的精准预判（Plan）：在班前会阶段，不但分配任务，更鉴于历史数字与现场条件，开展危机辨识与评估，拟定针对性的管控措施，将保证关口前移。

实施：流程可控的标准作业（Do）：作业流程中，严格实施既定方案，治理人员增强现场巡视与督导，确保各项标准与措施落地生根，流程消息得以完整记录。

检查：多维度的成效验证（Check）：经过班组自查、质量回检、上级抽查等方法，对作业成果与治理流程开展验证，收集偏差数字，为改善给予依据。

改善：根源性的持久改善（Act）：在班后会及定期的复盘会议上，对发觉的难题开展根源解析，拟定纠正与预防措施，优化标准流程，并将成果固化下来，用于指导下一轮循环。

此闭环确保了治理行动不是简单地重复，而是每一次循环都办理旧难题，应对新挑战，达成班组治理实力的持久进阶。

四、实践成效与战略展望

自“四驱闭环”工作法推行以来，运维分公司工务专门班组建设达成系统性提升，在党建业务融合、质量、效率、团队、成本和治理六大维度获取实质性突破。党建业务融合层面，运维分公司党支部革新构建“1+3+N”（1个党支部统筹、3类专门责任区、N个班组先锋岗）党员责任区矩阵，达成党机构对维保全域精准覆盖。实践中，工务责任区率先突破，由优秀党员带领“青蓝专班”扎根2号线、7号线TQI整治一线，经过“技术传帮带+专项攻坚”形式，一个月内促进线路动态质量提升20%，构成党员带头、群团跟进的优秀局面。目前该形式已在供电机电等多个工程治理部部推广，构成“一点突破、全面响应”的攻坚态势，有效促进人才梯队建设与专门实力整体提升，构建起党建引领与业务进展深度融合的新格局。质量层面，经过轨检仪精准排查与责任区段绑定机制，关键指标稳定性提升30%，隐患整改周期由15天压缩至7天，虹桥火车站工区轨检车二级分持久下跌，达成从“被动达标”向“主动控优”的转变。效率层面，依托道岔联合数字系统，故障响应效率提升80%；经过轨距块分类治理、锂电池扳手等工具革新，人工成本减少50%，螺栓紧固耗时减少40%。团队层面，跨专门一体化作业形式促进员工由“抵触把握”转为“主动协作”，跨专门隐患发觉量显著增加，技能认证经过率达100%，核心岗位“一专多能”覆盖率达85%。成本与治理层面，显性成本减少20%，工具损耗率下跌30%，6个标杆班组达成自主管控，外部检查频次减少67%，并构成可复制的《免检免监班组建设操作手册》，为全面推广奠定坚实基本。

展望将来，咱们将致力于该工作法的迭代与深化：一是促进数字化转型，运用大数字、物联网技术赋能“四驱”系统，达成更智能的危机预警与资产调度；二是促进党建与业务深度融合，将党机构的政治长处、机构长处转化为班组治理的效能长处；三是加速成果的标准化与推广，构成可复制的治理形式，为公司乃至产业的基层治理升级贡献“中铁方案”。（王佳铭）

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